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學校策略聯盟-台北縣瑞芳區的作法

教育政策與措施須隨著社會急遽變遷做轉變，首先學校的辦學型態、組織結構、行政管理、教學方法、班級經營、甚至升學管道等，在觀念與作法上也會隨著改變。
在學校教育本位化之後，學校因地理、人文背景的特殊性，勢必要透過區域性社區之間的聯盟，才能發展學校特色與提昇競爭優勢。因此，學校教育的運作與實施已從中央集權轉移到地方分權，學校本位管理與社區的聯盟更是必然的趨勢。
台北縣瑞芳區國民中小學，為因應九年一貫教育變革，鄰近學校也紛紛相互結盟。「策略聯盟」的觀念與作法，似乎不再是企業界改造的專利，已經滲透到教育階層。台北縣境城鄉差異極大，為便於行政管理之需要，乃依地理區域將學校劃分為九大區，其中瑞芳區包括瑞芳鎮、雙溪鄉、貢寮鄉、平溪鄉四個鄉鎮，共同特徵是位處山區或是海邊，就學人口普遍稀少，絕大數為小型學校(6班)。
當面對一波一波接踵而來的教育改革，特別是「九年一貫，教學創新」的教改浪潮出現，瑞芳區國中小學為因應九年一貫課程改革，運用企業的策略聯盟理念，依據地理位置與學校屬性，以及校長特質等因素做考量，分別組成平溪、東北角、瑞芳、海山四大策略聯盟。為使「依山、傍海」的學子能在新世紀的舞台也有精采演出，這些聯盟主要作法，一方面積極建置網路營造學習無障礙校園，運用資訊科技力量，以「數位機會」扭轉「數位落差」，縮短城鄉差距；一方面積極相互聯盟，發展「校群」團隊概念，集結團隊力量改變先天弱勢環境。希望自己學校成長，更希望整體區域的教育水平提升。
平溪策略聯盟（平溪、菁桐、十分國小）的組成，即因共同教育理想而積極結盟，並非為特定的課程改革所做。三校規模與地緣相近，各具辦學特色，教育理念也相近；在互動上除九年一貫課程以及教師進修為明確的合作目標外，其餘則較為鬆散與彈性，各校間仍保留很大的空間自行成長；不希望因為結盟而失去應有的努力與辦學風格，如此將會減低學校未來的競爭力。
實際作法如下：
一. 相互分工，強化組織體質
主要是透過教學分工，以減輕教師教學負擔。我們曾在兒童節共同舉辦平溪鄉歡樂元年慶祝活動、在杜鵑盛開的春天舉辦音樂藝術饗宴、在畢業前夕舉行籃球三對三鬥牛比賽、在參與全縣國小學童運動會上輪流籌辦事務工作、每月輪流主辦教師進修活動、相互協助領取區務轉發之各項物品等。在分工過程中減輕工作壓力，也從中相互學習彼此辦學經驗。
二. 經驗傳承，加速組織成長
主要作法在於因應九年一貫課程試辦。菁桐國小第一年起即參與試辦九年一貫課程，並經過長期相互對話，完整發展出許多學校本位課程經驗以及瞭解九年一貫課程改革的作法；平溪與十分國小第二年才加入試辦學校，為拉近平溪鄉學子整體教育水準，特邀請菁桐蔡校長以及教師團隊規劃，並擔任講師帶領其他兩校教師進行相關課程研習；有效將教學經驗傳承，有助於九年一貫課程的推動與落實，同時，減輕因為不瞭解所衍生的恐懼與抗拒，更有助於組織氣氛的凝聚。平溪與十分可謂站在巨人肩上前行，加速組織快速成長，而菁桐則因為經過分享而獲得更多省思。
三. 資源整合，發揮經濟效益
結盟除了分工減輕教學負擔外，就是將有限的教育資源作整合與分享，讓人力或物力或財力的資源獲得最大發揮。如前面提及的音樂會共賞、藏書票展覽三校分享、三校高年級學生一起參與法律教育講座、一起走入社區舉辦藝文活動，未來將整合各校本位課程，成為平溪鄉最真實的鄉土教材。
四. 互補作用，豐富學習內涵
十分有舞獅社團、有關於平溪人文的多媒體簡報、鄰近十分瀑布與大華壺穴以及十分老街；菁桐蘊藏豐富的鄉土文物、校園景觀優美、教師團隊穩定、緊鄰石底煤礦博物館預定地與日據時代太子賓館以及菁桐老街；平溪校園生態豐富、校園網站生動、擁有直牌輪舞龍隊與直笛隊、緊鄰孝子山與平溪老街……，三個學校各有特色以及各擁有特有的社區文化資源，彼此有互補功效，將可豐富平溪學子的學習內涵。

策略聯盟的省思
「追求卓越，提昇品質」，一直是教育努力的方向。是故，建立一所有效能的學校，提供每位受教者最佳的學習機會，成為學校教育研究與改革之重點所在（吳清山，民87）。源自企業的「策略聯盟」，近年有被教育界逐漸廣泛引用的跡象，其目的在於藉策略聯盟之功能提昇學校辦學效能；然而，企業的策略聯盟最終目的在於增加利潤，學校則並非營利單位，是否也能一體適用則有待教育上的研究。下列提出幾項看法供教育工作者參考：
一. 策略聯盟並非萬靈丹
策略聯盟只是教育的手段並非教育的目的；同時，策略聯盟只是提供教育改革有關善用團隊與資源的一種選擇；不能因此作為教學分工的依據，否則將導致依賴性或是選擇性教學。教育服務的對象是人，需要全方位發展其人格，不能像企業為求競爭力可作分工，單獨只生產某項產品；老師與學校也應具備培養全人教育的能力。
二. 回歸學習型組織
一所學校的組織文化與教師效能，關係著學校效能，這是需要長期營造無法速成、無法複製；因此，當進行策略聯盟的同時更要落實組織內部的經營，學習型組織的作法是帶領團隊向前的重要方法。
三. 重視虛擬策略聯盟
自從網路出現顛覆許多傳統的想法與作法，不僅溝通上創造出更多新的可能性，在空間上也創造出無限延伸與跳脫時間限制；運用共有的網路平台，將策略聯盟所發展的知識經驗作管理，或是透過網路快速溝通的模式更有效傳遞訊息，讓策略聯盟效能更加發揮。
參考資料：
林建棕--學校效能新主張～以台北縣瑞芳區學校策略聯盟為例
林麗婷--策略聯盟對學校經營體制與策略改革上的意義

學校公共關係與行銷之分享

長久以來，多數人都認為公共關係是校長及主任的責任，教師只要從事教學工作；但學校要能永續經營發展，必須由學校領導者宣導全體人員對公共關係有正確認識外，讓公關成為全校教職員生的共同習慣形塑學校公共關係文化使整體力量完全發揮。教育事務必然需從「默默耕耘」走入「行銷」時代，但如何以真誠的用心與社區進行互動，並適時進行教育行銷，將是現代學校一項重要的課題，同時也是學校領導者所需扮演的新角色（劉和然，民93）。    根據林月盛（民84）、林振中（民90）等人對學校公共關係與學校效能相關之研究得知：學校公共關係與其學校效能有密切關係；學校公共關係愈好，或教師參與程度愈高，其學校效能也愈好；學校公共關係的推展，對一所學校的形象相當重要；它不但會影響學校效能、組織氣氛、工作士氣、教學動力與家長對學校的認同與參與，更關係著教學目標的完成。    在行銷實務中，產品要讓人留下深刻印象的重點之一是，具有「獨特賣點」。因此學校領導者要與學校成員共同討論，發展出學校特色，建立學校品牌，如此不僅能在教育行銷過程中容易找到著力點，更能增加行銷時的說服力，以爭取社區民眾的認同（劉和然，民93），就像企業家施振榮先生的「微笑理論」，就將企業獲利的關鍵因素定位在「創新發展」與「品牌行銷」；創新的產品與服務是本體，而營造「品牌印象」，佔據消費者的「腦海版圖」，則成為顧客掏錢出來購買的行動驅力（簡秀治，無日期）。    因此學校在進行教育行銷時，不僅學校本身要先建立良好形象外，學校領導者更要先尋求學校內部成員之支持與認同，同時體認到學校每位成員包含校長、行政人員、教職員工與學生都是學校的行銷者，然後再以此基礎，對外進行教育行銷，以爭取社區和家長的支持與合作（劉和然，民93）。   

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?之讀後感

教學領導是校長綜理校務的重要項目之一，所謂教學領導，就狹義而言，係指校長所從事與教師教學或與學生學習有直接關係的行為或活動而言；就廣義而言，則包括所有能協助教師教學與影響學生學習的相關活動或作法(楊振昇，民87)。狹義的看法，忽略行政活動的價值，況且，學校所有活動措施，也都是為提昇教學品質而存在；職是，為強化教學領導的功能與範圍，廣義的教學領導，當是適切可行及應把握的方向。
依國民教育法之規定，校長的職責乃綜理校務，而觀諸學校教育的目標，不外乎為提昇教師教學品質與學生學習效果；職是，校長應扮演行政領導者與教學領導者的角色，此乃毋庸置疑。然而，不可諱言，以往校長的領導過度偏重行政層面，花極大的心思與時間在處理家長、人事及發展公共關係等瑣碎雜務上，產生校長只會作行政的刻板印象，導致給予社會大眾低水準的專業形象，也使得教學領導成為校長最弱的一環(張德銳，民85)。因此，行政院在「教育改革總諮議報告書」中，建議中小學校長為首席教師兼行政主管，應重視教學領導(instructional leadership)。由此可知，校長將不再只是一如傳統的行政領導者，而必須同時成為積極的教學領導者(Donaldson，1990)。
魯先華(民83)認為，校長為學校教學領導者，應扮演六種角色：(1)有遠見的計畫行動者(2)環境氣氛的營造者(3)溝通激勵者(4)作決定者(5)資源獲得者(6)監督者。
趙廣林(民85)研究指出，校長的角色應為：(1)教學領導者(2)組織管理者(3)改革推動者(4)計畫推動者(5)師生服務者(6)公共關係者。
楊振昇(民87)指出，在面對快速的社會變遷時，校長應扮演「行政領導者」、「教學領導者」以及「學習型組織的倡導者」等三項基本角色。
綜上學者所見，國民教育教育的成敗，乃繫於教師教學效能的良窳，教師教學效能的有效提升，則有賴於校長卓越的教學領導，校長要做好教學領導需要扮演多元角色，著實不容易。

「學校課程領導者的任務與角色探析」之讀後分享

「課程領導，人人有責」，校長、主任、教師在學校層次的課程領導上都扮演重要的角色；但是校長領導學校的整體發展，更應該是學校中主要的課程領導者。因為校長負責校務成敗，他的認知和態度對課程改革有相當的影響；再者，校長比其他人更了解學校生態、校園氣氛和其他物質條件，有益於課程決定。
有些校長以行政領導代替課程領導，充其量也是採用行政的策略，提供教師課程發展的環境，讓教師能關注課程，甚至許多被認為課程領導的標竿學校，校長也只是在作行政領導而已（歐用生，民93）。雖然課程領導和行政領導有很多相同的內涵，上述校長已經開始進行課程領導了，但是課程領導的核心是校長覺醒課程意識，應用課程設計、實施、評鑑的智慧和素養，與師生走進課程，進行一場課程之旅，塑造高品質的課程文化。只有行政領導而沒有課程領導，可能喪失課程的生命力，降低教育的品質。
課程領導的基本理念在於發揮領導的力量，有效地進行課程與教學設計，並落實到實際的班級教學上，以提高學生學習效果。校長在整個學校課程領導扮演著推動者角色，對學生的課業發展佔有不可或缺的地位。

Data-Driven School Improvement.之讀後感

及時和準確的蒐集學生學習資料，讓有效的教育工作者作出有效的決定。數據的使用可以改善教育嗎？ McLean認為：實施一個完整的計劃，數據收集和使用可導致以改善教育並沒有其他教育創新上個世紀。以往在學校中，用收集到的數據來評估學生的表現；但隨著權力下放，教育工作者則有賴相關數據，以幫助他們作出更好的選擇和發掘更好的方法來服務的學生，並且可以識別學生遇到困難而儘可能較早提供幫助，進而衍生出教師行動研究的需求。
趙長寧（民國90）指出「行動研究」並非一全新的概念，它深受1920年代杜威進步主義的影響。杜威特別強調教師在教育研究中的角色，並指出唯有讓那些直接從事教學的人主動參與教育研究，才可能解決教育研究者與實務工作者之間的隔閡。所以從事教育研究的最基本動機之一便是致力於改善學校情境中教師教學與學生學習的品質，有效的協助學生進行補救教學。相關研究指出了教師參與行動研究的各種好處，例如：為教師在教學上增權(instructional empowerment)，使教師有更高的意願嘗試各種新的教學方法；提升教師對學生需求的注意；擴展教師的專業技能、有助於教師個別與集體專業的發展；對學習各種新知識具有更開放的態度、幫助教師成為終身學習者；能從事反省教學(reflective teaching)，對自己與他人的教學信念進行探索等(Henson, 1996)，也可彌補教育研究與教學實際的鴻溝。

Is Your School's Culture Toxic or Positive? 之讀後分享

Cromwell在本文中指出學校文化是一套規範、價值觀或信仰、風俗和儀式、符號和故事；而學校文化則有正向與負向兩種類型。張慶勳（民91）的研究指出，校長是型塑學校組織文化的導引者，校長須深悟教育理念，亦須執行教育政策；須改變學校組織文化，亦須使學校在穩定中求發展；須重視學校組織外在環境的適應，亦須兼顧學校組織內部的統整。
學校行政與教學深繫教育改革與教育政策之成敗，然而學校是否能落實理念有效實踐，存在著理想與現實的差距。校長與同仁之間，因文化背景、扮演的角色、選擇性知覺、認知的一致性等的不同，而有價值觀認知上的差異。因此，傳承學校象徵性的符號意義與型塑學校願景，兼顧學校組織目標的達成與學校組織成員個人需求的滿足，俾使學校組織文化在穩定中發展並型塑正向學校文化，則是當前校長領導的重要課題。
具有象徵性意義的符號是強有力的文化工具與溝通的手段，也是領導策略與
管理的要素。領導者透過象徵性的符號傳達某種意義，並與組織成員溝通，使組織成員在認知及形成共識的過程，型塑組織文化的共同價值、信念與規範。范朝棟（民91）也提到良善的領導策略，能夠充分激勵組織人員與義工，安排組織動員並建立共識，以促進組織宗旨的達成。

Decision Making for School Leaders之讀後感

教育改革以教育鬆綁為原則之下，教育決策將逐步落實到教育基層單位，各學校的權利與義務將更為加重。因此，在教師及家長的積極參與下，學校由首長制改為合議制、校長遴選制及校務會議法制化等議題，便應運而生。
　　校務會議作為學校的最高決策機構，學校決策以共議制方式運作，將有利於教育發展。在教師會逐漸發展成型、家長會逐漸要求正常化之際，如何透過校務會議溝通不同的意見，形成共識以影響決策，將是學校行政人員、教師及家長努力的重點。
　　校務會議取代校長成為學校最後的決策者，對於過去肩負辦學成敗的校長而言，難免產生適應上的問題，造成觀念及作法上的衝突。然而，過去相當多的校園及教學問題的產生，在於行政人員、教師及家長未作好溝通，無法產生互信互諒。因此，如何透過民主的程序，作良好的溝通，是需要學習與用心經營的。

Work teams in schools 讀後心得

Deming的全面品質管理（TQM）精神即是：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』；然而「建立一個成功的團隊」則是團隊領導者應具備的核心能力。領導者應該做到以下五件事：選擇適當人才、指引團隊目標與方向、釐清成員的權責、取得適當資源支援團隊、有效引導成員找到方法、有能力去追蹤或審視團隊的績效，帶領執行計畫，激發團隊的成就。

在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，若透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，則應證了『危機也是轉機』。此外，一個優質團隊必不可少的有兩個因素則是：向心力和凝聚力。有凝聚力的團隊經常是有效率的團隊；這種團隊的會帶來以下正面影響有：（一）更多的人參與，更能作出的可行方案。 （二）團隊成員間不斷學習、激盪出新鮮想法。（三）匯集更多更好的信息、資源和技能。（四）有更好的契機會能彌補和改正失誤。（五）以集體的力量承擔風險。

School-Based Management讀後感

學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。而學校本位管理作決定的主要領域包括四個方面：一是一般行政運作、二是預算、三是人事，四為課程與教學。
學校本位管理則是以「學校」為本的教育決策，使學校經營有更大的空間，這種以學校為本的學校型態將趨向是一個兼具主體性、自主性、合作性、發展性與績效性的組織。其特色包括：（一）以學校為主體，首重校內人力、資源的配合，而後擴展至校外的支援系統。（二）重視學校教育人員的自主與專業，使「社會—社區—學校—教師」發展成為專業夥伴關係。（三）倡導「由下而上改革」的理念，強調創新、多樣化、地方化，可立即回應社會、社區、學校與學生的需求。（四）即時反映校務問題，有解決問題的充分時機，具承擔問題的績效與責任。
綜合言之，「學校本位管理」應強調結構上的革新，讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案，並統合校內（如行政人員、職工、教師及學生等）、校外（家長、校友、師資培育機構、同級學校、相關之基金會、公益組織或企業、教育主管機關等）良性的循環的「優質人力」資源，以營造出最有利的教育環境，達成學校教育目標與實現新世紀的教育願景。

Principal Mentoring之讀後啟示

綜觀國內校長培育制度是一種長期專業的自願養成方式，需兼具理論與實務，並具有碩士層級的課程、注重長期實習、建立證照檢定制度等要項，如參照國外培育方案，則在課程安排上做本土需求之調整。
校長們歷經培育及遴選程序就職，擔任起學校領導者，當然在行事經驗中，不斷獲得教訓及成長，若能建立校長專業支持系統、師傅校長制度等，提供校長適切協助，使學校教育更有效能，並使校長生涯得到最佳規劃。
目前校長出缺機會少，但參與校長培育制度者多，可能面臨師資培育過剩的後塵，而出現「流浪校長」。

他山之石可以攻錯--英國NPQH模式系統之我見

英國NPQH模式校長培育制度是一個兼具專業性、實務性、彈性、適性課程的訓練系統，提供擁有不同經驗的學員從不同階段進入訓練系統。就台北縣而言，目前也由教育局辦理校長培訓課程，完成訓練課程後即擁有候用校長資格，並經由校長遴選方式成為正式校長；每位候用校長都可以依本身教育行政經驗需求，進入教育局接觸教育行政業務與現象、處理多元教育問題，藉以累積充分的教育行政現場經驗。

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity 讀後心得分享

閱讀過Dr. Marie Latham Bush的研究文章得知，女性領導者之所以能成功，師傅引導及家庭支持兩者伴演了重要因素，另外女性領導者經常需克服性別 / 種族 / 缺乏師傅引導等困難，可見女性在擔任領導者時，比男性面臨更多的挑戰，而文章中女性校長也提及為了學生及教育本質，這樣單純的念頭與強烈的動機而非本身自我目標，一肩挑起重擔，也顯示出性別並非是有效領導的重要影響因素。

另外從女性主義看來，女性和女性經驗的無形化、邊緣化，是因為傳統研究在價值取向上就具有男性中心主義的色彩。是故伴隨女性主義理論的發展及性別平等議題逐漸被重視，有相關研究指出男女不平等的原因，不在於生理性别，而在於社會性别，應該把生物學意義上的性別與社會文化建構的性別角色區分開來，也讓你我重新定位何謂性別?並再次審視思考性別與領導之相互關係。

認識NASSP-美國中學校長協會

NASSP是美國中學校長協會(National Association of Secondary School Principals, NASSP)的縮寫，這個協會邀請校長們自由加入，並協助參加者評估自我領導的長處和改善需要，構築一個個性化的專業發展計畫，此協會亦於網路上提供校長們一個動態專業發展的互動平台，讓校長們隨需求自己安排專業知能進修及選擇課程內容，也提供校長們分享成功經驗與成果。這個平台像是活的資料庫一般，隨時更新產品內容，提供最新穎的專業知能、議題趨勢；它有三個特性，包括：立即性（隨時隨地無線上網擷取新知）、個別性（依個人專業需求自由選擇）、全球性（e化資訊傳播互動交流全球觀點）。

Trends in School Leadership--讀後心的得分享

校長比一般人擁有更有利的地位推動自己的理念，他們常基於自我信念、偏好、價值來發展學校特色。
高層次的校長進行教育領導時，通常可以兼顧行政管理者及學校領導者兩角色，並扮演被期望與自己想展現的角色。在工作中，經常顯示出對不同事務的著力程度不一，不重視的部分可能成為校務的死角。教育領導的核心在追求卓越的教育品質，但卻不能有違反教育的本質。
而透過遴選機制，選出具有教育領導特質的校長，即是「先找對人」，才能做對的事以及決定作做何事；「做那些事」可以訂概要式的權利義務來規範校長，但不違反學校本位發展原則，並辦理各種校長工作坊，提供實務的領導策略及交流。鼓勵校長秉持「刺蝟原則」，以教育本質為中心，兼顧學生需求與學校本身的優勢條件發展學校特色。


原文連結http://www.ericdigests.org/2003-4/school-leadership.html