Decision Making for School Leaders之讀後感

教育改革以教育鬆綁為原則之下，教育決策將逐步落實到教育基層單位，各學校的權利與義務將更為加重。因此，在教師及家長的積極參與下，學校由首長制改為合議制、校長遴選制及校務會議法制化等議題，便應運而生。
　　校務會議作為學校的最高決策機構，學校決策以共議制方式運作，將有利於教育發展。在教師會逐漸發展成型、家長會逐漸要求正常化之際，如何透過校務會議溝通不同的意見，形成共識以影響決策，將是學校行政人員、教師及家長努力的重點。
　　校務會議取代校長成為學校最後的決策者，對於過去肩負辦學成敗的校長而言，難免產生適應上的問題，造成觀念及作法上的衝突。然而，過去相當多的校園及教學問題的產生，在於行政人員、教師及家長未作好溝通，無法產生互信互諒。因此，如何透過民主的程序，作良好的溝通，是需要學習與用心經營的。

Work teams in schools 讀後心得

Deming的全面品質管理（TQM）精神即是：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』；然而「建立一個成功的團隊」則是團隊領導者應具備的核心能力。領導者應該做到以下五件事：選擇適當人才、指引團隊目標與方向、釐清成員的權責、取得適當資源支援團隊、有效引導成員找到方法、有能力去追蹤或審視團隊的績效，帶領執行計畫，激發團隊的成就。

在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，若透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，則應證了『危機也是轉機』。此外，一個優質團隊必不可少的有兩個因素則是：向心力和凝聚力。有凝聚力的團隊經常是有效率的團隊；這種團隊的會帶來以下正面影響有：（一）更多的人參與，更能作出的可行方案。 （二）團隊成員間不斷學習、激盪出新鮮想法。（三）匯集更多更好的信息、資源和技能。（四）有更好的契機會能彌補和改正失誤。（五）以集體的力量承擔風險。

School-Based Management讀後感

學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。而學校本位管理作決定的主要領域包括四個方面：一是一般行政運作、二是預算、三是人事，四為課程與教學。
學校本位管理則是以「學校」為本的教育決策，使學校經營有更大的空間，這種以學校為本的學校型態將趨向是一個兼具主體性、自主性、合作性、發展性與績效性的組織。其特色包括：（一）以學校為主體，首重校內人力、資源的配合，而後擴展至校外的支援系統。（二）重視學校教育人員的自主與專業，使「社會—社區—學校—教師」發展成為專業夥伴關係。（三）倡導「由下而上改革」的理念，強調創新、多樣化、地方化，可立即回應社會、社區、學校與學生的需求。（四）即時反映校務問題，有解決問題的充分時機，具承擔問題的績效與責任。
綜合言之，「學校本位管理」應強調結構上的革新，讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案，並統合校內（如行政人員、職工、教師及學生等）、校外（家長、校友、師資培育機構、同級學校、相關之基金會、公益組織或企業、教育主管機關等）良性的循環的「優質人力」資源，以營造出最有利的教育環境，達成學校教育目標與實現新世紀的教育願景。

Principal Mentoring之讀後啟示

綜觀國內校長培育制度是一種長期專業的自願養成方式，需兼具理論與實務，並具有碩士層級的課程、注重長期實習、建立證照檢定制度等要項，如參照國外培育方案，則在課程安排上做本土需求之調整。
校長們歷經培育及遴選程序就職，擔任起學校領導者，當然在行事經驗中，不斷獲得教訓及成長，若能建立校長專業支持系統、師傅校長制度等，提供校長適切協助，使學校教育更有效能，並使校長生涯得到最佳規劃。
目前校長出缺機會少，但參與校長培育制度者多，可能面臨師資培育過剩的後塵，而出現「流浪校長」。